日本企業の4月の風物詩といえば「新入社員一括採用、入社」です。海外企業ではインターンを通じてそのまま入社する学生が多いことから、日本の採用風習とは異なるところが多くあります。これを「海外企業と比べて遅れを取っている」というデメリットを主張する意見もありますが、反面メリットもあります。
新入社員一括採用では社会人経験ゼロ、つまりは真っ白なキャンパス状態の学生を社員として迎え入れられるので、企業理念や会社の風習などを浸透させやすい傾向があります。ただし、社会人経験が無いことで即戦略になるまでの時間が長期化する傾向もあります。
会社としては、新入社員たちがいち早く即戦力として活躍し、収益に貢献するような人材に育ってほしいと願っています。では、若手社員を即戦力化するために重要なポイントとは何か？本記事ではそこに焦点を当てて話を進めていきます。
多くの企業が見落としてしまう「成長の定義」
若手社員の即戦力化を考える上で、多くの企業がやりがちな失敗が「成長の定義」を持たないことです。そもそも即戦力とは何か？成長を推し量るための明確な尺度がないと、即戦力という言葉自体が曖昧なものになってしまいます。
単純な作業を可能にすることが即戦力なのか、あるいは収益につながる商談を獲得できるようになることが即戦力なのか？営業など、売上実績のような明確な数値で成果を表せる場合ならば「成長の定義」を持つことは比較的簡単かもしれません。しかし、経理や総務、情報システムなど明確な数値として個人の実績を表すことが難しい場合、何を持って即戦力とするのでしょうか？
実は、若手社員の即戦力化が進まない原因がここにあると言われています。即戦力であるか否かを判断するための尺度となる「成長の定義」つまりゴール設定が無ければ、即戦力化における適切な施策を展開できません。このため多くの企業で即戦力化までの時間が長期化し、失敗したと感じるケースが多いのです。
成長を急ぐことが成長を妨げる？
若手社員を大きく成長させ、会社や部門・チームの即戦力とするには時間がかかります。「成長の定義」にもよりますが、おそらく1年ほどで即戦力と呼べるほどに成長させることは困難と言えるでしょう。何しろ社会人経験が一切無いのですから、名刺の交換方法やメールの書き方などビジネスマナーから定着させないといけません。そんな中で、「時間をかけて成長させる」ことを実践できない企業は珍しくありません。
問題は何か？それは数十年前に比べて、「ビジネスとしての結果を出すこと」に執着する企業が圧倒的に増えたからです。バブル崩壊を迎え、深刻な経済危機に陥った日本経済では業務プロセスや経営スタイルの抜本的改革によって建て直しを図る企業が増加し、それによって大量のリストラも起きました。その中で日本企業が失ったものの1つが「時間をかけた人材教育」です。
特に2003年に東京証券取引所において四半期決算の義務づけがスタートしてから、3ヶ月ごとに発表する決算情報にて明確な成果を提示しなければ株主が離れていくという恐怖心から、よりビジネスの結果に執着するようになります。このため、若手社員の育成においても「可能な限り短期間で戦力化する」という意識が経営トップから会社全体に浸透し、「成長を急がせる状態」を生みました。
そのため企業は即戦力化を求めるようになりがちで、新人教育がおろそかになる風潮が生まれてしまったと言えます。「若手社員が思うように成長しない」「若手社員の離職率が高い」という背景には、もしかしたら短期的な成果を求める組織的な圧力がかかっていることが原因なのかもしれません。
「長期的な成長」から「短期的な成長」へとブレークダウンする
それでは、若手社員を即戦力化するための具体的なポイントを紹介していきます。
若手社員の即戦力化には「成長の定義」が欠かせないと最初に提言しました。それでは実際にどう定義すれば良いのでしょうか。最初に考えるべきは「入社1年後にはこれくらい成長しているべき」という尺度を作ることです。これは、歴史ある多くの企業では簡単に割り出せる指標だと思います。部門マネージャーごとにヒアリングを行い、複数の意見をすり合わせて定義するのも良いでしょう。また、部門ごとに「成長の定義」が異なる場合も多いため、それぞれに「入社1年後にここまで成長して欲しい」という理想像を描きます。もちろん、理想であってもそこは現実的に考えなければなりません。
若手社員が会社や部門・チームの即戦力となるまでには長い時間がかかります。ただし、即戦力となった時が成長の時ではありません。若手社員も日々いろいろなことを吸収しながら少しずつ成長しています。つまり入社から1日、1ヶ月、3ヶ月と経過すれば、それ相応に成長はしているのです。問題は前述したように、成長を急ぐあまり本来は1年間かけて到達するはずの成長を3ヶ月などの短期間で求めてしまうことなのかもしれないのです。
周囲も本人も成長を実感するには「長期的な成長」から「短期的な成長」へとブレークダウンし、より明確な成長の尺度を持つことが重要です。つまり、「入社1年後にはこれくらいに成長しているべき」という姿を基準に、「入社から3ヶ月後、半年後にはこれくらい成長しているのが妥当」と細かい「成長の定義」を行うのです。
本人の意識と会社の意思をすり合わせる
しつこいようですが、何をもって「成長の定義」とするのかによって若手社員の即戦力化のタイミングが異なります。ただし、どの企業でも即戦力化に向けて1番大切なことは同じです。それは、「ビジネスを通じた成長に対する本人の意識と会社の意思をすり合わせる」ことです。
先ほど、会社の経営トップが、マネージャーが若手社員の成長を急ぐことで逆に成長を阻害してしまうと説明しました。実は若手社員自身も成長を焦っているケースは多々あり、それが原因となって思うように成長できない人材もたくさん存在します。
そうした若手社員は往々にしてビジネスに対する意欲とポテンシャルが高いため、余計に残念な結果になりかねません。そこで大切なのが若手社員に対して「1年後、2年後の自分はどうなっていたいか？」とヒアリングします。成長を急いでいる人材の多くは、おそらく「〇〇先輩のように提案資料作成も営業クロージングも行えるようになりたいです」と素晴らしく高い目標を口にします。
「現実が分かっていない」と言ってしまえばそれまでなので、そこは社会人経験ゼロの若手社員。目を瞑ることにしてください。ヒアリングさえできれば、本人が成長に対してどのような意識を持っているかを知ることができ、現実や会社にとっての期待値でもある「成長の定義」とは何かを説明するきっかけになります。
そうした本人の意識と会社の意思をすり合わせていくことで、互いの共通の「成長の定義」を持って日々の業務にあたることができますし、だからこそ周囲も本人も成長を感じ取り、生き生きと仕事に取り組むことができます。
ここでご紹介した「若手社員の即戦略化ポイント」は全体のほんの一部ですが、意識するのとしないのとでは大きな違いとなります。実はこのことは時間軸は違えども中途採用者にも当てはめられる考えなのです。この機会に、会社としての「成長の定義」を作り、少しずつ、しかし着実な人材教育を目指してみてはいかがでしょうか？
